Ps. Alkuun, kun ette kuitenkaan ehdi lukea lopusta ;) Kommentit eivät kuulemma pääse läpi. Varmaan omaa taitamattomuuttani asetuksissa. (No nyt kommentit onnistuvat, kun vain pääsen hyväksymään) Lisään oman kommenttini tähän: Ilmapiirin rakentaminen on niin pitkän ajanjakson tulosta, ettei yksi johtajaporukka sitä ehdi tekemään. Oma matkaviestinnän keisini alkaa itse asiassa 1975, jolloin sain teekkarina liittyä Kaarina Sundvallin johtamiin joukkoihin. Siinä jo oppi, että johtajia ei kuulu pelätä. Myöhemmin epähierargisen toimintatavan käytäntöjä kehittivät ja sovelsivat sellaiset hienot johtajat, kuin Keijo Toivola ja Aimo Koski, kukin omalla tavallaan. Helppo meidän nuorten diplareiden ja muiden osaajien oli ottaa vuorollamme rooli johtajina hyvien esimerkkien ansiosta ja viedä toimintatvat ja ilmapiiri sellaiseen kuntoon, että selviydyimme voittajina räjähtäneestä kasvusta 90-lukua lähestyttäessä. Jos alaisemme olisivat sillein tarvinneet vision ja suunnan näyttämisen lisäksi tiukkaa ohjausta ja käskyjä, emme olisi selviytyneet. Parhaina vuosina tunsin, että tärkein tehtäväni johtajana oli pysyä pois alta. Eikös asia jokseenkin noin ollut, Anni, Jumppu, Janne, OKo, Tapani, Liisa, Kari ja kaikki muut, ketkä satutte tämän tekstin näkemään? 25.5.2015/Matti M.
-----------------------
24.5.2015
Nyt taitaa olla tilanteeni sellainen, että on aika purkaa päästä ne pari ajatusta, jotka siellä vielä kyttäävät ulospääsyä. Ne liittyvät johtamiseen ja ilmapiirin rakentamiseen.
Olen pari vuotta pätevöittänyt itseäni tekemällä havaintoja muutaman ison sairaalan toiminnasta potilaiden suhteen. Olen sairastunut ties koska ikävään tautiin nimeltään multippeli myelooma, joka hiippailtuaan aikansa ryhtyi noin kaksi vuotta sitten riehumaan niin, että havaittiin.
Tautini on sen verran raju versio, että invalidisoiduin nopeasti työkyvyttömäksi. Hyvillä hoidoilla olen kuitenkin saanut nauttia elämästäni ja elättää toivetta taudin pitkäaikaisesta hallinnasta. Sellaisia myeloomaversioitakin olisi ollut olemassa. Mutta ei - kaikista hoidoista, mukaan lukien kaksi kantasolusiirtoa, huolimatta halvaannuin viikko sitten vuodepotilaaksi, eikä näkymä eteenpäin ole lupaava.
Kun sormet vielä toimivat, en malttanut jättää blogia rauhaan ja viisauksiani muiden löydettäväksi. Todennäköisesti tämä on viimeinen postaukseni.
Ilmapiiri on johtamisen tulosta
Niin, se ilmapiiri, jossa organisaation jäsenet toimivat... Sehän on johtajien vastuulla. Vain johtajilla on riittävästi valtaa ja auktoriteettia muuttaa toimintatapoja, arvoja ja asenteita, jos sellaisiin on tarvetta. Todella usein on.
Johdin pitkään Telen/Soneran matkaviestinpalveluita usein "ison Telen" uumenissa hieman salaa. Saimme luoda palvelukokonaisuuden, tehokkaan liiketoimintamallimme ja myös oman ilmapiirimme ilman, että muun Telen pyrkimyksien annettiin olla häiriöksi. Sellaisiksi ne yleensä koimme. Sitäpaitsi olimme hyviä ;) Voitimme markkinajohtajuuden GSM-kilpailussa Radiolinjan kanssa. Se perustui tekniseen osaamiseemme, oikea-aikaiseen migraatioon pois NMT-kaudesta ja luottamukseen, jonka olimme rakentaneet jo 80-luvulla tärkeisiin saman vision jakaneisiin kumppaneihimme ja asiakkaisiimme. Menestys teki meistä kuulemma jääräpäisiä. Jälkikäteen katsottuna hyvä niin.
Olimme kuitenkin osa valtio-omisteista vanhaa monopolilaitosta, joka pyrki vauhdikkaasti kehittymään markkinakelpoiseksi toimijaksi kilpailun avautuessa. Erityisesti 90-luvun alkupuolella lappasi työhuoneessani konsulttia ja uutta esikuntajohtajaa milloin milläkin toimeksiannolla. Koimme yleensä, ettei niillä ollut mitään hyödyllistä käyttöä kahden tärkeimmän asiamme hyväksi: matkaviestinpalveluita tarvitsevat kansalaiset ja yritykset olivat käytännön toiminnassa meille ykkösiä ja toisaalta - juuri ne palvelut olivat toinen ykkönen. Niitähän meiltä haluttiin.
Asiakastarpeet ja asiakkaiden palvelut olivat meille melkolailla sama asia. Palvelukonseptimme oli robotti, tekninen pitkälle automatisoitu kokonaisuus, jonka hoitamiseksi piti hallita verkot ja niiden ympärillä toimiva tietotekniikka. Palvelualustat ja asiakastietojen hallinta. Edellä mainituista syistä meidät koettiin monesti insinööriorganisaatioksi, joka ei taipunut näyttävämmin asiakaslähtöisyyden nimiin vannovien tahtoon.
Asiakkaat kohdattiin kuitenkin monella hyvin tyydyttävällä periaatteessa yksinkertaisella tavalla. Asiakaspalvelumme vastasi ja toimi sujuvasti, kun sinne soitettiin, vaikka toiminta samalla kasvoi räjähdysmäisesti. Toinen tärkeä tapa asiakkaiden kohtaamisessa oli hyvin tuotteistettu yhteistyö matkaviestinkauppiaiden kanssa. Oma, Telen "virallisista arvoista" poikkeava arvomme LUOTTAMUS, tuotti tulosta. Asiakkaamme tulivat useimmiten palveltua samalla, kun he kävivät laitekaupassa.
Ja sitten lopulta asiaan: Kolmas ja tämän postaukseni alkuperäinen aihe: koko tuotantoketjumme palveli asiakasta. Asiakaspalvelu ei ollut asiakaspalvelun tehtävä, vaan kaikkien. Asiakkaan tarpeet liittyivät liiketoimintamme luonteesta johtuen usein teknisiin pulmiin. Kytkimme asiakkaat tilanteen mukaan ihan itelleen insinöörille, joka ei koskaan pitänyt sitä häiriönä, vaan arvokkaana keinona saada palautetta ja oppia. Tällä asenteella mentiin liiketoiminnan johtoa myöten.
Ensimmäinen pointti
Kun arvot ja asenteet toimivat ja näkyvät käytännön tasolla edellä kuvatulla tavalla, seurasi siitä organisaation hierarkiatasojen häipyminen. Herrat ja lattiatason osaajat olivat samaa palveluketjua, josta seurasi innostusta, tehokkuutta, nopeaa oppimista ja ties mitä hyvää. Ja hyvää mieltä. Olen tautini myötä saanut entisiltä matkaviestinnän työntekijöiltä paljon lämpimiä viestejä ja palautetta. Sille on yhteistä se, että harvalle oli töihin tuleminen epämiellyttävää ja että minua eikä muita johtajia tarvinnut pelätä. Uskalsi tehdä omia päätöksiä ja toimia. Epähierargisen toimintatavan ansiota. Tutkijoille tässä olisi paljon selvitettävää.
Mitä tuolla on tekemistä sairaalakokemusteni kanssa? Se, että vasta täällä, nyt Tampereella syöpätautien vuodeosastolla rampana maatessa minulle valkeni, kuinka merkittävistä asioista on kysymys ja kuinka yksinkertaista niiden kunnostaminen on. Täällä lääkäri on se auktoriteetti, johtaja, jonka esimerkki ratkaisee.
Tampere - nämä nyt vaan ovat täällä oivaltaneet jotakin muita paremmin. Henkilökunta ei odota p jäykkänä käytävällä lääkärikiertoa, vaan tekee hommiaan rennosti ja auttaa tohtoria, kun tarvetta on. Referenssini ovat vastaavat hoito-osastot Meilahdessa, Seinäjoella ja Vaasassa. Mitä selkeämmin hierarkia paistaa läpi, sitä huonompi näkyvä ilmapiiri ja ainakin koettu hoidon taso.
Ja toisin päin. Rättiin tarttuminen tarpeen vaatiessa sujuisi varmasti tohtoriltakin. Minut tohtori muljautti sängyltä toiselle aivan sujuvasti, kun sattui olemaan hollilla. Eikä arvovalta kolahtanut ja asiaa juteltiin samalla.
Noinhan me toimimme aikanaan Telen Matkapuhelinpalveluissa, kun rakensimme 90-luvulla maailman parasta mobiilioperaattoria. Harmi, että sen menestys herätti samalla niin mahtavat bisnesintohimot, ettemme kyenneet luomustamme pitämään "hyvien insinöörien" käsissä. Kauppatavaraksi joutuminen koetteli kovasti niitä arvoja, joiden varaan olimme rakentaneet. En osaa enää 15 vuotta Sonerasta lähtöni jälkeen arvioimaan, mikä siellä on tilanne nyt, ruotsalaisten isäntien alaisuudessa. Toivottavasti hyvä.
Toinen pointti
Se toinen oppi, jossa on selvä yhtymäkohta menestyksellisen menneisyyteni ja sairaalassa kokemani välillä. Ulkoistetut tärkeät arvoketjun osat ovat kaikissa tapauksissa paljon merkittävämmässä roolissa, kun sovittujen palvelutasokriteerien ja prosessien nimiin vannovien ulkoistamisfriikkien on mahdollista ymmärtää. Tampereella ruoan tuo ja vie aidot tamperelaiset, jotka ovat ylpeitä kuulumisestaan tähän hienoon porukkaan. Näkyy ja tuntuu ja olisin jo parantunut, jos myeloomani olisi siitä moksis. Kielteinen referenssi on sekuntikellon ajamalla prosessilla ohjattu itänaapurista värvätyltä halpatyövoimalta vaikuttava kielitaidoton täti, joka hökälehtää tarjottimen paikalleen ja häipyy sanaakaan vaihtamatta.
Telessä ulkoistettiin mahtikäskyllä myös Matkaviestiinnän siivoustoimi. Kyllä me jo silloin tajusimme, kuinka tärkeää työtä siivoojat tekivät työyhteisön viihtyvyyden ja tehokkuuden hyväksi, mutta keinomme eivät riittäneet tahtomme puolustamiseksi. Lopputulos näkyi ja tuntui!
Oppi johtajille: miettikää todella huolellisesti, mikä on tärkeää ja mikä ei. Kaksi esimerkkiäni ns. aputehtävien alueella ovat juuri niitä, joissa valtaa annetaan usein (vain) euroilla ajatteleville. Kunpa heillä riittäisi laskutaitoa myös työssä viihtymisen ja työhyvinvoinnin taloudellisten vaikutusten laajaan huomioon ottamiseen.
Ylimmän johdon asioita nämä ovat.
Painan kohta julkaisunappia sillä riskillä, että kännykällä näpyttämä tekstini vaatisi täydellisen editoinnin. Rivit ja lauseet hakevat joskus itselleen uusia paikkoja aivan omin päin. Osa mahdollisista sotkuista menee tietenkin omaan piikkiini. Yrittäkää silti ymmärtää.
